Весной 2026 года СНСЗ возглавил Сергей Карачков. Под его руководством завод вступает в новый этап развития. В интервью «Корабел.ру» глава предприятия рассказал о модернизации производств, освоении новых проектов и ставке на молодые кадры как на главную движущую силу верфи.
— Сергей Михайлович, возглавив Средне-Невский судостроительный завод ОСК, вы столкнулись с серьезным объемом задач. С чего вы начали свою работу?
— Моя ключевая цель — максимально раскрыть потенциал ОСК СНСЗ и обеспечить стабильный рост финансовых показателей. В первую очередь в соответствии со стратегией управляющей компании мы сосредоточены на безупречном исполнении сдаточной программы и отладке внутренних процессов.
У завода есть все необходимое для уверенного лидерства: уникальные технологии и сильная инженерная школа. При этом драйвером развития для нас остаются кадры. Мы делаем серьезную ставку на привлечение молодежи. Убежден, что наше предприятие — это лучший социальный лифт, где специалист может пройти свой путь и построить успешную карьеру. Отмечу, что на предприятии запущена программа развития сотрудников, в которой за последние шесть месяцев приняли участие порядка 200 человек. Они решились на изменения, сделали ответственный шаг, и 29 специалистов уже получили заслуженные повышения. Это позволит и людям, и заводу идти вперед.
Мы еще только учимся работать системно. Оптимизируем производственные цепочки, устраняем дублирование, формируем команду единомышленников. Это позволит создать современную, технологичную и привлекательную среду для нового поколения корабелов.
— Что вы вкладываете в понятие «системная работа» и на каких принципах она строится?
— Для меня системная работа — это не сухие графики в кабинете, а живой, ритмичный процесс, где все связано воедино. Она строится на нескольких фундаментальных принципах. Первый — это непрерывное обучение. Судостроение, в том числе композитное, меняется стремительно. Приходят новые технологии, развивается цифровизация, появляются инновационные материалы. Чтобы быть лучшими, мы все — от директора до молодого специалиста — должны постоянно учиться. Остановка в развитии здесь равносильна отказу от лидерства.
Второй принцип — эффективность «на земле». Убежден, что руководитель должен управлять заводом не только из кабинета. Настоящее понимание процессов происходит в цехах и на стапелях, в живом общении с людьми. Только находясь на производстве, можно проникнуться реальными задачами, услышать рациональные предложения от тех, кто работает на местах, и принять верное решение.
Третий принцип — прозрачность и обратная связь. Системность возникает, когда каждый сотрудник понимает логику наших действий и видит результат своего труда. В этом случае завод становится не просто местом работы, а мощным социальным лифтом. Мы создаем систему, где профессиональный рост, желание учиться и личный вклад каждого открывают реальные перспективы для карьеры. В конечном итоге системная работа — это сочетание железной производственной дисциплины и искреннего внимания к людям, которые строят наш флот.
— Вы отмечали, что для вас отечественное судостроение — четвертый масштабный трансформационный проект. Каким вы его увидели, возглавив в 2024 году предприятие ОСК Южный центр судостроения и судоремонта (ЮЦСС)?
— Мой главный управленческий фундамент был заложен в «Росатоме», где началась моя производственная деятельность в 1994 году. В 2008 году был приглашен для работы в структурах «Атомэнергопрома», консолидирующего гражданские активы российской атомной отрасли. В тот период реформа атомной отрасли находилась в самой активной фазе, и мне повезло стать частью этих масштабных процессов. «Росатом» сформировал мировой эталон производственной культуры и эффективности.
Придя в ОСК в 2024 году, я увидел отрасль, стоящую на пороге столь же глубоких и необходимых изменений. Судостроение обладает колоссальным потенциалом, однако системы управления, производственные процессы и кадровые стандарты требуют серьезной современной актуализации. Каждое предприятие имеет свою уникальную специфику, историю и традиции. Но за любыми преобразованиями всегда стоят люди и их отношение к делу. Любые масштабные реформы неизбежно сталкиваются с естественным сопротивлением со стороны работников. Людям нужно время, чтобы перестроиться, поверить в новые стандарты и увидеть перспективы. Этот адаптационный этап мы прошли вполне успешно.
Сегодня мы находимся на стадии активной командной работы, где есть четкое понимание общих целей, осознанность и стремление коллектива развиваться, совершенствуя производственные процессы на каждом рабочем месте.
— ОСК СНСЗ заслуженно считают одним из самых передовых предприятий отрасли. Поделитесь первыми впечатлениями от знакомства с ним.
— Наш завод — это действительно образцовое производство. Компактное, модернизированное, с высокой культурой труда. На 33 гектарах площадей 2,5 тысячи сотрудников создают продукцию высочайшего класса. Но главное — это технологии. СНСЗ обладает редкой для судостроения гибкостью, успешно работая с четырьмя типами материалов: обычной и маломагнитной сталью, алюминиевыми сплавами и инновационным композитом. В части композитного кораблестроения завод удерживает безусловное технологическое лидерство. У нас создан полный производственный цикл серийного строительства как кораблей противоминной обороны, так и гражданского флота.
— Какими вам видятся перспективы развития СНСЗ ОСК?
— Основной вид продукции предприятия — тральщики проекта 12700. В любом случае нам необходимо обеспечить серийность строительства. Причем это задача не только для СНСЗ, но и для корпорации в целом. Промышленная эффективность верфи строится на серии. Конечно, в идеале каждая крупная верфь ОСК должна иметь свой серийный заказ. От этого будет зависеть дальнейшее развитие предприятий.
— Чем сегодня загружен завод?
— В этом году мы должны сдать шесть заказов, два из них — наш основной серийный продукт. Планы на следующий год — порядка пяти сдаточных единиц. Кроме того, продолжается строительство двух стометровых четырехпалубных теплоходов проекта А45−90.2 — «Виктор Астафьев» и «Андрей Дубенский». Суда головные, несерийные — в этом заключается определенная особенность. Завод только учится строить такие большие гражданские теплоходы.
На старте моей работы готовность объектов составляла 80% и 30%. Был большой объем технических несоответствий, отсутствовала часть рабочей конструкторской документации. Это не позволяло закончить строительство в срок. Но мы собрались с силами, преодолели трудности и по итогам ходовых испытаний подтвердили необходимые характеристики. «Виктора Астафьева» планируем сдать конечному заказчику не позднее конца этого года. У нас в стране много крупных рек, и мы готовы тиражировать этот проект.
В июле на ОСК СНСЗ был массовый выход других сдаточных проектов на ходовые испытания. Помимо теплохода для Енисея и тральщика, на них вышли еще два судна.
— До какого года завод обеспечен заказами?
— По 2032 год, но нужно понимать, что это не означает работу завода весь период в одинаково напряженном режиме. Чтобы все подразделения и дальше продолжали активно работать, требуется подпитка предприятия новыми заказами, чем мы сейчас совместно с ОСК и занимаемся.
— Гражданский флот готовы строить?
— Безусловно, подобный опыт у нас уже есть. В этом и следующем году у предприятия достаточно работы по действующим проектам, а вот с 2028 года мы готовы взяться и за новые гражданские проекты. Отмечу, что в минувшем году мы завершили строительство серии катамаранов типа «Котлин» и «Соммерс». Сейчас ведем их гарантийное обслуживание.
— Насколько развитию гражданского судостроения может помочь унифицированная «Платформа № 1» ОСК?
— Приведу такой пример. В СССР производилось большое количество грузовиков, но все они были ранжированы. Каждый завод выпускал свою линейку, которая была востребована в определенной нише. ЗИЛ, ГАЗ, КамАЗ, Урал, КрАЗ — решали свои задачи, и в рамках каждой базы появлялись разные типоразмеры и модификации. Возможно, стоит вернуться к проверенным идеям. Нам необходимо выслушать желания конечных эксплуатантов и определить те типоразмеры и серии, которые будут востребованы сегодня рынком. «Платформа № 1» — одна из возможностей серийного производства и, безусловно, она должна считаться основой для роста и развития.
— Сегодня предприятие одновременно занимается и гособоронзаказом (ГОЗ), и гражданским судостроением. Легко ли совмещать эти два вида деятельности?
— Это проблема для всей отрасли. Над ее решением сейчас работают Минпромторг Российской Федерации и другие министерства и ведомства. Формируется документация, которая позволит разделить виды деятельности, определить систему нормирования труда и формирования себестоимости как по гражданской, так и по оборонной продукции.
Действительно, это две разные системы экономики. В гражданском судостроении нужно минимизировать затраты, чтобы снизить себестоимость продукции. При гособоронзаказе нужно обосновать затраты для производства конкретной продукции и дальше согласовать их с соответствующими структурами. Поэтому, если основная продукция предприятия военная, то, возможно, имеет смысл сделать его моноспециализированным. В случае выпуска двух разных видов продукции (военной и гражданской) требуется создание полноценной нормативной базы на федеральном уровне.
— Что для вас означает термин «цифровая верфь»?
— Цифровая верфь — это когда все разложено по полочкам и понятно, где что находится. Представьте: вы заходите в квартиру, открываете кладовку, а там все лежит в нужном порядке, все пронумеровано. И вы находите то, что нужно, не тратя лишнего времени. Но главное, чтобы была оцифрована техническая документация. Это помогает упростить формирование рабочей конструкторской документации.
СНСЗ в настоящий момент практически достиг статуса цифровой верфи, по крайней мере, при серийном производстве тральщиков. Вся необходимая документация занесена в базу, и когда нам нужно изготовить ту или иную единицу продукции, система автоматически показывает, что необходимо закупить, в какой срок и к какой дате это должно находиться на складах. Мастеру при этом не нужно уходить со своего производственного участка. Он прямо на рабочем месте может посмотреть всю необходимую техническую документацию, направить запрос технологу или конструктору и получить от них ответ.
— Основные мощности СНСЗ прошли серьезную модернизацию. Что на заводе еще предстоит обновить?
— К настоящему моменту на предприятии выполнен большой объем работ по модернизации. Сейчас мы завершаем обновление вспомогательных площадей, в первую очередь складского хозяйства. В этом году планируем ввести в эксплуатацию два больших объекта. Чтобы одновременно строить на воде большее количество судов, хотим удлинить и расширить достроечную набережную. Там будут размещены и механические мастерские. Проект сейчас проходит согласование. Модернизация достроечной набережной — можно сказать, финальный штрих в модернизации завода.
— Ваша трудовая биография началась с должности ученика электромонтера. Насколько это помогает вам сегодня чувствовать реальный пульс верфи?
— Этот опыт — мой главный управленческий фундамент. Пройдя путь от рабочего и инженера до мастера и руководителя предприятия, я знаю производство изнутри. Хорошо понимаю потребности, мотивы и запросы заводчан.
Для меня принципиально важно прямое, «без галстуков» общение. Часто обхожу цеха в одиночку, чтобы у любого сотрудника была возможность обратиться ко мне напрямую, без административных барьеров. Только в личном разговоре можно увидеть настоящую картину и обсудить вещи, которые не лягут на бумагу. Именно поэтому я и не ввожу строгих ограничений, часов приема и приема по записи. Дверь кабинета генерального директора открыта для каждого, у кого есть деловое предложение, наболевший вопрос или идея по улучшению работы завода.
— Сергей Михайлович, по тому, как вы увлеченно говорите о заводе, создается впечатление, что управление для вас — это не просто работа, а подлинная страсть. Это так?
— Знаете, я действительно получаю от этого колоссальное профессиональное удовлетворение. В нашей отрасли нет застывших форм. Обстоятельства меняются ежедневно, и когда тебе удается оперативно найти верное решение и увидеть конкретный, осязаемый результат — это дает мощный эмоциональный заряд. Но важно понимать, что за каждым таким «быстрым» успехом стоит тяжелый труд всего коллектива.
Генеральный директор должен уметь управлять предприятием в условиях ежедневной неопределенности и многозадачности. Здесь нет и не может быть универсальных шаблонов или единственно верного приема. Это мультивекторная задача. Нужно одновременно держать в поле зрения экономику, технологию, сроки и, самое главное, людей.
Убежден, что заводом нельзя руководить только с помощью сухих цифр и графиков. Его нужно чувствовать — на уровне интуиции, на кончиках пальцев. Ты должен ощущать ритм цеха, слышать дыхание производства. Но при этом я всегда помню: один в поле не воин. Моя главная задача как руководителя — найти единомышленников, которые искренне хотят сделать завод лучше. Нужно уметь разглядеть таких людей, опереться на них и, что принципиально важно, делегировать им ответственность. Доверие в нашей системе координат — это не просто красивое слово, это фундаментальный фактор эффективности и безопасности.
— За всеми технологиями и производственными показателями всегда стоят люди. Какова главная философия вашей кадровой политики?
— Считаю, что предприятие не может развиваться быстрее, чем развиваются люди, которые на нем работают. Учиться нужно непрерывно, на каждом этапе карьеры — это я вам говорю как человек, постоянно повышающий свою квалификацию. Имея степень доктора социологических наук, могу смело заявить, что дело не только в узкоспециализированных учебниках: даже чтение художественной литературы отлично тренирует мозг, развивает гибкость мышления и системный взгляд на вещи.
Ключевая задача — постоянно подтягивать и обогащать практический опыт, который наши заводчане ежедневно получают в цехах и на стапелях, теоретическими знаниями и передовыми методиками. Когда практика опирается на строгую научную теорию, возникает необходимый производственный эффект.
Сейчас мы делаем еще один шаг вперед — не просто «читаем» программы обучения, а начинаем внедрять их в производство. Программы, которые раньше существовали на бумаге, выходят в цеха, в повседневную работу. Мы выстраиваем систему развития кадров, которая охватывает абсолютно каждый уровень: от рабочего места до руководителя. И это не точечные инициативы «для галочки» — это тот процесс непрерывного обучения, который набирает обороты шаг за шагом.
Кстати, у любого обучения есть и вторая сторона — самообразование. Почитать книгу, разобраться в чем-то новом после работы — не просто полезная привычка. Это своего рода тренировка мозга, которая держит человека в тонусе. Точно так же, как мышцы слабеют без нагрузки, наше мышление затухает без новых знаний.
Завод может дать инструменты, время и условия. Но решение расти каждый раз принимает сам человек.
